Consultant

[conseil]Un mot à définir...

Si on voulait respecter la stricte étymologie, un consultant serait quelqu'un qui consulte quelqu'un d'autre, qui demande un conseil. Or c'est l'inverse. Le consultant, c'est le consulté. Il est arrivé ici la même chose que dans le monde des prestations de service: le prestateur (celui qui accomplit la prestation) est devenu le prestataire (mot qui désignait plutôt le bénéficiaire de la prestation). Un jour peut-être, ce seront les destinataires, au lieu des expéditeurs, qui enverront le courrier. Peu importe, l'usage prévaut sur l'étymologie, et l'essentiel est que tout le monde se comprenne. Et, dans un métier encore plus avide d'innovation verbale que d'innovation technologique, il aurait été trop simple, trop classique de se servir du vieux mot conseiller.

Je parle de la sphère qui est la mienne, à savoir celle des systèmes d'information. Le rôle du consultant, dans ce domaine, est d'une manière ou d'une autre d'aider son client à mieux gouverner son système d'information. Mais ne parlez jamais de gouvernement à ce sujet, le mot est horriblement désuet. Ces dernières années, il convenait de dire gouvernance. À force d'être invoqué à tort et à travers, ce mot, à son tour, s'est beaucoup usé et pourrait bien tomber en disgrâce; maniez-le donc avec prudence. Toutefois, je n'ai pas de pronostic à vous offrir quant à sa succession.

Ce qu'on peut généralement regretter, dans le monde du conseil en systèmes d'information, c'est une certaine propension à tordre le sens des mots, à recycler de vieux contenus dans de nouveaux mots, ou tout simplement à créer des mots vides de sens. Je pense en tout cas (déformation de juriste ?) que l'un des tous premiers devoirs du consultant, c'est de trouver le mot juste... ou de se taire. Je suis extrêmement dubitatif face à un consultant qui jongle avec un concept sans pouvoir le décrire dans le vocabulaire classique de sa langue maternelle. Cela veut souvent dire ou bien que le concept est mal défini, ou bien qu'il est repris sans être compris (ce qui est pire car, dans ce dernier cas, ce n'est pas à un consultant qu'on a affaire, mais à une caisse de résonance).

Le mot est très galvaudé. Certains acteurs du marché informatique désignent ainsi à peu près tous ceux de leurs collaborateurs qui sont susceptibles d'accomplir des prestations en contact direct avec la clientèle. Les cartes de visite ne sont pas d'un grand secours pour reconnaître un consultant, qui ne se définit en réalité que par son profil personnel, les interlocuteurs qu'il rencontre et le contenu de ses missions. Tout cela est très évolutif; par conséquent on ne naît pas consultant et on ne le reste pas forcément.

Pour moi, le consultant accompli est la combinaison équilibrée de plusieurs rôles sociaux dont chacun, pris isolément, serait inefficace voire détestable.[Coach]

Il y a toujours chez le consultant un côté gourou, même si le mot est de plus en plus mal perçu. Mais il ne faut pas s'y tromper. Le gourou n'a aucune chance de véritable succès s'il ne fait que vendre des idées. Les idées purement exogènes ne sont pas assimilables par l'organisation. Même s'il n'arrive pas les mains dans les poches (ni les doigts dans le nez) le consultant devrait arriver avec son expérience et son autorité, pour tout bagage, sans catalogue d'idées préfabriquées. Les idées qu'il doit formuler, sur lesquelles il doit obtenir un consensus, il doit les tirer de l'organisation elle-même. Le consultant est un « accoucheur d'idées » au sens socratique du terme, plus qu'un « apporteur d'idées ». C'est ce qui, dans notre secteur d'activité, le distingue de l'expert technique (même si le consultant a le droit d'être aussi un expert technique).

[Solution]30Ce n'est pas par la fourniture immédiate d'une solution que le consultant apporte le plus de valeur à l'organisation. Ce qui, le plus souvent, fait défaut, c'est un consensus sur l'énoncé du problème. Or, comme le dénonce la sociologie des organisations depuis plusieurs années, les dérives technocratiques, aggravées par la pression des fournisseurs de produits de haute technologie, ont favorisé une propension à fuir vers les solutions en esquivant les problèmes. Et je ne crois pas que la course à la réduction des coûts dans les systèmes d'information, plus récente, soit de nature à arranger les choses. Pourtant, dans la plupart des cas, la solution (la vraie) est contenue dans le problème, qu'il convient avant tout de poser. La première valeur ajoutée de la mission de conseil est souvent là. Mais la diplomatie est aussi une vertu cardinale dans ce métier, et le consultant avisé évite de passer pour un poseur de problèmes... sans quoi il risque d'être perçu comme un poseur de bombes. Malgré tout, il n'est pas pire bombe à retardement, en matière de système d'information, qu'une solution qui occulte le problème.

La vraie définition de la mission n'est pas toujours celle qui est exprimée au départ. Sollicité initialement pour assister l'organisation dans un processus de décision délicat, le consultant peut s'apercevoir, une fois en piste, que la décision est déjà prise, ou que toutes les conditions nécessaires pour la prendre sont déjà réunies. Ce n'est pas forcément mauvais. Mieux vaut souvent une décision politique rapide qu'un interminable débat d'experts. C'est en tout cas mon intime conviction, bien que mon profil soit relativement technique. Dans ce cas, plutôt que de se perdre dans l'analyse comparative (stérile car faussée d'avance) de deux ou trois scénarios dont on sait que l'un est déjà retenu, il est beaucoup plus utile pour l'organisation, et plus intéressant pour le consultant, de se concentrer sur la[Show-biz] reformulation des problèmes telle qu'elle découle de la décision.

Enfin, le consultant est aussi un peu mâtiné de caméléon et de saltimbanque. Il doit adapter son profil à celui de l'organisation, et délivrer ses messages sous une forme digeste et, si possible, agréable. Ces talents sont indispensables, mais attention, tout est dans le dosage et la manière. La rhétorique creuse, le jargon et les effets de manches peuvent momentanément distraire un comité de direction ou une maîtrise d'ouvrage, sans pour autant faire avancer le projet ni asseoir la crédibilité du consultant. Il s'agit d'être efficace plutôt que de briller. Le discours du consultant en mission n'est pas celui des séminaires commerciaux; il doit rester modeste, pragmatique, et manié comme un outil de construction du consensus opérationnel. Le consultant doit toujours se souvenir que, s'il y a une star dans le projet, ce n'est pas lui.




Jean-Marie Gouarné